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人才不是競爭力,對人才的管理才是
作者: 時間:2019/10/23 閱讀:297次
一、華為的文化和管理
1.華為的文化之道
在華為,我們認為學習有三大目的:學習是為了業務,學習是為了勝利,學習是為了作戰。
據報道,中國中小企業的平均壽命大概是2-5年,集團企業的平均壽命是7到8年,但歐美企業的平均壽命是40年。
兩個方面的意愿導致這些差距的產生,第一是認知和價值觀,第二是對環境的適應能力。
這些差距歸根結底和管理方式分不開。西方的管理側重于管理的邏輯和體系,中國的管理側重于經驗,如老專家、老中醫、老司機。
怎么把中方的管理和西方的管理結合起來,讓企業壽命更長一點?這是我們學習的一個非常重要的出發點。
華為在學習中正好是中西貫通的,既學習中國共產黨和解放軍的文化和思想,又學習西方的流程管理,接下來用案例揭開華為文化和管理的神秘面紗。
比如,有人的地方就有華為,即便在6500米和5200米的珠峰上都有華為的通訊基站。
為什么要在珠峰上建通訊基站?
第一 ,解決需求。珠峰上人員稀少,若有人遇到危險,華為的基站就會發揮作用。這就是以客戶為中心,以利潤為中心,但不以利潤最大化為中心。即使珠峰的客戶非常少,但為了解決通信的需求,華為會協助運營商建設通訊基站。
第二 ,在海拔6000多米的地方,華為的基站能夠在極端低溫的惡劣環境下正常運轉,證明了華為的質量,華為等于質量好。
回顧華為這30年來的發展,可以說是九死一生,偉大的背后都是苦難。
1993年在浙江義烏,華為的交換機成功開局,取得了市場的認可,這是決定華為命運的一年,也奠定了一個非常好的基礎。
阿爾及利亞地震的時候,大家在帳篷里面做標書。
在日本大地震的時候,上百位華為員工堅守陣地。
中國九寨溝大地震的時候,華為40分鐘成立了項目組,專家立即奔赴現場,這顯示了華為公司為客戶服務的決心。
2.華為的管理之道
苦難點亮人生,成功的道路并不擁擠。華為公司目前能夠成長起來,和管理分不開,華為的管理就體現在為客戶服務。
華為是如何學習管理的?任正非說:“IBM教會了我們爬樹,我們爬到了樹上就摘到了蘋果,我們的老師就是IBM。”
華為在經濟非常緊張的時候,面對IBM首期巨額的咨詢費,沒有還價。任正非說:“假如我們去砍了價,我們項目的風險誰來負責?”
他在學習IBM的這條道路上提出了“三化”,即先強化、再優化、后固化。
先強化是指我們要向西方學習,同時要去掉東方人好于幻想的毛病。
再優化是指管理不能完全搬用西方的管理模式,而是要結合實際情況,改造成華為的管理模式。
后固化是指要例行化,要規范化,要標準化。
縱觀華為公司的管理成長史,也是一個學貫中西的過程。第一來自我軍我黨的特質--思想管理,華為說文化權是最大的控制權,把黨支部建在連隊上;第二來自西方的特質--科學管理,有體系、有工具、有模板。
比如說,華為的市場洞察中有“五看三定”,有戰略到執行的工具BLM(戰略制定模型),也有組織建設和流程建設,保證了華為30年來形成的世界級的管理藍圖和管理體系。
它的內涵非常大,但兩端非常簡單,一端來自客戶需求,一端來自客戶滿意,中間就是我們的管理體系,華為把復雜留給自己,要把簡單留給客戶。
華為在管理中總結了自己的一些管理方法和哲學,包括四個牽引:機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品,產品牽引商品。
還有三個價值方面的管理:
第一,全力創造價值。我們要全力去做蛋糕,那么怎么做蛋糕呢?
一定讓全體人員認識到,企業是功利性的組織,市場經濟是最好的競爭方式,利他是最好的利己,所以我們一定要想辦法把蛋糕做起來。
第二,正確評價價值。如何評價價值呢?就是如何切蛋糕。
華為有一個導向,我們稱之為“責任結果導向”,具體來說就是看績效,績效是分水嶺,賽馬不相馬。我們不承認茶壺里煮餃子,茶壺里有餃子,但倒不出來,就是沒有餃子,一切以責任結果為導向。
第三,合理分配價值。如何分蛋糕呢?
分蛋糕我們要落到實處,物質激勵和精神激勵兩手抓,兩手都要硬,我們不要讓雷鋒吃虧,要給火車頭加滿油。歸根到底要以奮斗者為本。
這樣,華為的價值創造、價值評價和價值分配,就形成了一個良性的循環。
二、H4 動力系統
我們總結提煉了一個名為H4的動力,即華為的四大價值觀動力系統,來自于華為30年的成功實踐。
這個系統的目的是帶動企業高速發展,也就是要激發所有部門、組織、流程和角色的活力來多產糧食。
通俗地說,就是要實現345的法則——三個人干五個人的活,拿四個人的工資。
之所以稱它是一個系統,是因為這不光是文化口號,而是要形成方法論。文化需要與戰略、組織建設和流程相結合,同時要有一些工具模板,這樣才能形成公司的一個高鐵模式。
1.以市場為導向的拉力系統
拉力系統是以市場為導向,換言之,是以客戶需求為導向的。
世界上最能騙人的一句話是什么?成功沒有捷徑。
華為早期發展的時候有沒有捷徑呢?
在1995年,華為的銷售額達14億,同時也面臨一些很大的挑戰。
第一,公司缺少現金流;第二,很多的國外公司在國內成立了合資公司,競爭非常殘酷,華為那時候客戶關系不好,品牌不大,質量不完善,面臨著生存危機,想要活下去,就需要建立自己的模式。
經過一個模式的轉化,華為在1997年銷售額達到了41億,成為國內增長最快、回報率最高的電信企業。
從1995年銷售額才14億,到1997年銷售額高達41億,華為是怎么做到的?
華為做了一個高鐵模式,和很多電信局形成了合資公司。
比如成都華為、浙江華為、河北華為、山東華為等等,形成了一個利益的共同體,電信局得到33%的分紅。這個做法非常高明,當時好多競爭對手做夢都沒有想到華為公司能這么干。
華為把自己的設備賣給了合資的電信公司。河北華為的業務從零一下做到十個億,山東華為從原來2個億猛增到20個億。這個模式讓華為轉眼之間成為各級電信局的自家人,自家人采購自家的設備,就是非常合理的事情。
高鐵模式也讓華為成為電信市場的壟斷型的供應商。
這個模式包含三個升級,第一個是利益替代了買賣,第二個是企業經營替代了辦事處的直銷,第三個是用長遠的市場目標替代了近期的目標,通過建立利益共同體達到了控制市場、拓展市場和占領市場的目的。
這個也就使得華為在以市場為導向的過程中,同時解決了三個問題,一個是客戶關系,一個是現金流,一個是市場占有率。
華為是啞鈴型的結構,一個是研發,一個是市場。正如任總所說,一把手有三個責任:布陣,點兵,陪客戶吃飯。
布陣—組織的建設和組織行為的建設。
點兵—干部的選拔使用及考核和干部的新陳代謝。
陪客戶吃飯是非常重要的責任,為什么要陪客戶吃飯?因為要緊緊的抓住了解客戶的需求和市場的機會。
華為也有八條規定,是約束干部的。八條規定的第一條就是不迎來送往,不當面贊揚上級,我們要把精力放在為客戶服務上,也就是要有市場導向。
所以以市場為導向的拉力系統,是一個非常重要的環節。
2.善于自我批判的內力系統
華為認為,成功是成功者的魔咒。過去,一個企業成功了,可能來源于國家的政策,來源于大時代,來源于大機會。
你過去的成功不代表未來的成功,所以我們要戰戰兢兢,成功是成功者的魔咒,不要做曇花一現的英雄,要在組織中要推進自我批判系統!
只有自我批判,才能認真地聽取客戶的需求;只有自我批判,才能找出組織流程中的無效成分,才能建立我們優質的管理體系;只有自我批判,我們才能做出正確的決策和切實的執行。
舉個例子,華為的自我批判就是圍繞著啞鈴的兩端進行的,即銷售和研發。
1996年的春節前夕,市場部集體大辭職,從公關型市場銷售向管理型的市場營銷轉型,從土八路游擊隊向職業化正規軍轉化。
在2000年左右的時候,我們研發體系舉行了頒發呆死料機票這樣一個反思交流大會,讓 “從泥坑爬出來就是圣人”的文化符號深入人心,使得研發從幼稚走向了成熟,拋棄了技術導向,堅定以客戶為中心,堅持市場導向。
只有強者才能自我批判,也只有自我批判才能成為一個強者。
任總有一句話非常干脆:面子是給狗吃的。
如果你要面子,你就會丟掉面子。如果你不要面子,你才能贏得真正的面子。
華為的自我批判是一個讓組織能夠保持良好競爭力的方法,為了提升組織的競爭力,不是為了批判而批判。
怎樣才能把自我批判貫徹到位呢?通過兩個組織來保證。
一個是2006年成立的員工自我批判委員會,任總和董事長都是這個委員會的顧問,同時員工自我批判委員會下面又設置了各級分委員會。
另一個是道德遵從委員會,通過這兩個組織來推進華為的自我批判。
自我批判根據應用場景分為以下三種。
第一種是基于制度的自我批判。基于職位體系、任職資格體系、績效體系、勞動態度考核等都有自評環節,自評環節是讓員工先進行自我反省,然后上司再進行復議。這是基于制度的自我批判。
第二種是基于實踐的自我批判。例如受到外部客戶的投訴的自我批判。
第三種是員工對公司的自我批判。有員工在心聲社區上發表文章問道“如果任總退休了,華為的好日子還能繼續嗎?”這是員工對公司的自我批判,同時還有基于標桿學習的自我批判,通過對標,找到差距。
華為的新員工教材中,關于自我批判的內容多達3萬字,分為四個章節,分別是:
在自我批判中如何進步、如何處理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。
華為的新員工培訓教材中,已經設置了從孩子開始就要貫徹自我批判的思想,從領導干部開始執行,任總在華為大學的后備干部畢業證上寫了這樣一段話:“只有有犧牲精神的人才能成為將軍,只有自我批判的人才有廣闊的胸懷!”
這充分說明了華為對自我批判非常重視,自我批判是一個體系。
同時華為還通過三大支撐平臺支持自我批判。
第一個支撐平臺是管理優化報。管理優化報是對內的,最主要是揭露管理中存在的問題。
第二個支撐平臺是華為人報。華為人報最主要是發表員工的奮斗故事,現在也有英文版的華為人報。
第三個支撐平臺就是心聲社區。心聲社區就是羅馬廣場,讓大家免費、免責任地提意見,寧愿大家胡說八道,評頭論足,也比不說真話好。
只有這樣才能讓華為的文化普及和理解。任正非經常看心聲社區,他主要看評價,通過評價發現了公司有如此多的人才。
3.吸引奮斗者艱苦奮斗的激勵系統
分享了以市場為導向的拉力系統和善于自我批判的內力系統,接下來給大家分享一下華為的心理激勵系統。
激勵奮斗者,要從精神和物質兩方面進行,讓雷鋒不要吃虧,讓好處像吸鐵石一樣吸引奮斗者。
為什么要建立這么一個激勵系統呢?首先我們了解一下組織的三個黑洞。
第一個是腐敗現象,這是基于人性的貪婪,在組織里面最容易出現。
第二個是山頭現象,這是基于人類的不安全感。
第三個是懈怠現象,這也是基于人性,人都是追求舒適的。
正是因為有這三個黑洞的出現,所以需要建立一些規則制度,遏制人性的陰暗。
我們通過這四步,對激勵系統進行一個宏觀思考。
第一步,激勵奮斗者的目的,是為了實現公司戰略。
那么戰略對激勵的訴求是什么?是能打仗、打勝仗。這里就涉及到第二步,激勵哪些對象,激勵什么樣的行為和態度,用什么樣的激勵手段來實現公司的戰略。
第三步,設計激勵系統。如何建立激勵導向,如何構建激勵體系,如何對激勵進行管理?
最后進入第四步,就是員工的態度和行為,叫作“力出一孔”。激勵是否達到了吸引保留人才,激發組織活力和戰斗力的效果。
我們對奮斗者的激勵要從戰略到對激勵的訴求,再到激勵系統,最后到員工態度和行為。
任正非經常用華為的使命和愿景來激勵員工,同時也用“奮斗”兩個字來激勵我們的奮斗者。“奮斗”是華為公司的魂,是文化的主旋律。
任何時候都不能因為外界的誤解來動搖我們的奮斗文化,也不能因為華為的壯大而丟掉我們的根本!
我們也針對不同人群,進行差異化的激勵策略。華為的激勵系統就是華為的文化聽得到,看得到,摸得著。
按年齡區分,30歲以下的人群,最感興趣的是豐厚的工資,其次是穩定性和個人的成長。
30歲到40歲的人群,放在首位的是工作的穩定性,有意義的工作可能排在第二位。
40歲到50歲的人群,最感興趣的是參與感,其次是認同感,最后才是有意義的工作。
50歲以上的人群,最有效的激勵是讓他從事有意義的工作,工資反倒不是特別看重。
具體來說,新生代的群體是指入職五年以內的員工,非常重視物質回報,那么對于23歲到28歲的人,可能要多進行物質激勵,讓他們在年輕的時候就能賺到錢。 
中生代群體是干了五年到十年的人,他最感興趣的是比較合理的授權,40歲的人可能需要的是尊重和信任。 
對于公司從別處挖過來的空降高管,最在意的是有一個清晰的工作環境,一個清晰的工作邊界,他要平衡工作家庭健康,也需要成就感。 
因此,對于不同的人群,我們要采取差異化的激勵策略。華為的激勵系統就是華為的文化聽得到,看得到,摸得著。
4.人才隊伍建設的推力系統
接下來和大家分享一下華為人才隊伍建設的推力系統。人才不是競爭力,對人才的管理才是競爭力。我們要做到有人可用,人盡其才,才盡其用,樂盡其能。所以我們需要形成一些人才的理念。
第一個人才理念:最優秀的人培養更優秀的人。
什么是最優秀的人?就是從一線成長起來的人,在艱苦地區活下來的人,在重大項目中取得成功的人,這些都是優秀的人。
這些人要走上講臺,把他成功的案例總結成一指禪,給新人進行授課和訓戰,培養新人,讓新人超過他。
第二個人才理念:訓戰結合的721人才理念。
一個人的能力提升,10%來自于課堂培訓。
20%來自“明”師指導,這個明師可能是你的上級,可能是你的同事,也可能是你的合作伙伴。這個明師是明白的明,而不是知名度很高的名師。
70%來自于有效的崗位實踐,崗位實踐前加了“有效”兩個字。
假設你是某大酒店的一名廚師,切菜切了十年,也就是你實踐了十年,但實際上你還是個切菜的。只有能把菜雕成一朵花,這才叫有效的實踐,也就是,要有創新。
華為公司還有一個人才的雙塔模型,基層員工可以在3到5年后會成長為基層的管理者或者業務骨干。
如果他對管理、團隊和目標都有較強認知,可以向基層管理者發展。如果他對業務能夠深挖,就向業務骨干去發展。
“宰相必取于州郡,猛將必發于卒伍。”這是一句古人選拔官員的名言,也是華為借鑒的人才雙塔模型,人才是選拔出來的。
我們對人才發展也有四種驅動力。
第一力是“助力”,即培訓培養體系。員工的能力提升了之后,他要在我們所有的績效管理上體現,所以要有責任結果。實質上,培訓培養體系是個治理績效。
第二力是“推力”,即績效管理體系。
第三力是“拉力”,即任職資格體系。就是升官的體系。績效排在B以上的人,假設他的品德沒有問題,就有資格進行任職的申請,有可能升官。當然,他的知識能力和責任結果也需考核。
第四力是“吸力”,即薪酬管理體系。
以上就是向大家分享的“驅動四力”。
三、總結
最后,我們來小結一下。
第一,文化是最大的控制權,正確的思想不去占領,錯誤的思想就會去占領。發展文化的目的是為了勝利,要激發大家以客戶為中心,以市場為導向,統一思想。
第二,管理也是為了作戰勝利,任何多余的裝飾都是無效的。所以文化和管理都是要讓我們企業能夠在這個非常復雜的環境下,強化內力,成為業界的領導者。
第三,學習要系統。學習的第一條先強化再優化再固化。第二條就是要進行721的模型,10%來自于課堂的培訓,20%來自于明師的輔導,70%來自于有效的崗位實戰。

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